в реализации мероприятий; в 63% проектов потенциал работников, задействованных в реализации, оказался недостаточным.

В то же время существуют и весьма удачные примеры реализации проектов по внедрению изменений в лесном хозяйстве европейских стран.

В основу данной презентации положен опыт внедрения изменений в федеральном лесном хозяйстве Австрии (OeBF AG), акционерном обществе со 100%-ым участием государства. В 1997 г. хозяйство OeBF AG было отделено от государственного бюджета и из структурного подразделения министерства было преобразовано в акционерное общество. Это изменение правовой формы сопровождалось осуществлением фундаментальной программы преобразований, в которой главное внимание уделялось вопросам стратегии, структуры и корпоративной культуры организации.

В течение последних пяти лет реализации программы изменений показатели эффективности и производительности в компании существенно улучшились. Приступив к внедрению изменений в 1996 г., компания имела отрицательный показатель доходов до вычета налогов (-2,3 млн евро), и уже три годя спустя, в 1999 г., она вышла на положительный показатель доходов (24,5 млн евро). Со времени отделения от государственного бюджета компания обеспечила совокупные поступления в бюджет страны на сумму 100 млн евро в виде платежей и дивидендов. Объем налоговых поступлений также был значительным. Кроме того, были реализованы меры по выполнению целей неэкономического характера. В течение нескольких последних лет в Австрии было создано четыре национальных парка, и ведущая роль в этом принадлежала OeBF AG. Защита и сохранение природы стали важнейшей сферой конкурентной деятельности, и в настоящее время компания активно осуществляет инвестиции в лесоводство, сохранение биоразнообразия и природного наследия.

Одно из ключевых отличий организаций, которые считают себя успешно осуществившими преобразования, от тех, которые в этом не преуспели, состоит в применении стратегического подхода к управлению процессом изменений.

Управление процессом изменений — это систематический подход к внедрению изменений с самого начала программы осуществления изменений на протяжении всех этапов планирования, а также реализации программы. Управление процессом изменений объединяет в одно целое перспективы развития организации с перспективами ее отдельных работников. Одним из ключевых элементов управления изменениями является человеческий фактор, так как в действительности ни в одной организации работники больших перемен не предвидят и не приветствуют. При этом правильной стратегии и самой подходящей структуры самих по себе для успеха недостаточно. Нужны люди, которые должны встроиться в новое направление и вдохнуть жизнь в новые структуры, нужна их приверженность достижению новых целей. Управление процессом изменений — это